Todas las Estrategias de Negocios caen en una de estas 4 categorías

Resumen

El problema con los marcos estratégicos es que, aunque pueden ayudarte a determinar si una oportunidad es atractiva o si una estrategia dada probablemente funcionará, generalmente no te ayudan en la tarea de identificar la oportunidad o diseñar la estrategia en primer lugar. Este artículo presenta un marco, basado en un análisis en profundidad de la literatura sobre creatividad, que busca llenar ese vacío proporcionando un enfoque sistemático para identificar estrategias potenciales. El marco categoriza todas las estrategias en los siguientes cuatro grupos, desde la menos creativa hasta la más creativa: adaptar una estrategia existente de la industria, combinar diferentes estrategias existentes de la industria, importar estrategias de otras industrias y crear una estrategia completamente nueva desde cero.

El problema con los marcos estratégicos es que, aunque pueden ayudarte a determinar si una oportunidad dada es atractiva o si una estrategia particular probablemente funcionará, generalmente no te ayudan en la tarea de identificar la oportunidad o diseñar la estrategia en primer lugar. Como dijo el legendario experto en estrategia Gary Hamel: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no tiene ninguna teoría de creación de estrategia".

Para ayudar a llenar el vacío, este artículo introduce una categorización de estrategias potenciales, basada en un análisis en profundidad de la literatura de estrategia/creatividad. En esencia, todas las estrategias se dividen en cuatro grupos, ordenados aquí de la menos a la más creativa.

1. Adaptaciones de estrategias exitosas de tu industria.

Un ejemplo destacado de este enfoque es Shein, una empresa china que ha llevado al límite el concepto de fast fashion. Mientras que las empresas tradicionales de fast fashion como Zara y H&M lanzan alrededor de 500 nuevos artículos cada semana, Shein introduce 1,000 nuevos artículos cada día. Los artículos de Shein también son entre un 30 y un 50% más baratos que los que ofrecen sus competidores. Y a diferencia de esas empresas, Shein no tiene tiendas "físicas". Solo vende sus artículos a través de su aplicación y su sitio web. También depende mucho más de la inteligencia artificial, tanto en la parte inicial (para detectar tendencias) como en la final (para optimizar la producción). La fórmula ha sido extremadamente exitosa: entre 2020 y 2022, la participación de Shein en el mercado estadounidense de fast fashion pasó del 18% al 40%.

Rocket Internet es un ejemplo aún más extremo. Esta empresa alemana "imita creativamente" minoristas y mercados en línea exitosos. Hasta ahora, ha lanzado más de 100 nuevas empresas. La mayoría de ellas están activas en América Latina, Sudeste Asiático, India, China, África y Medio Oriente. Incluyen a Jumia, un minorista en línea que actualmente opera en 11 países africanos. Si bien sus líderes utilizaron la estrategia de "tienda de todo" de Amazon como plantilla, la adaptaron a los mercados africanos.

El subdirector de servicio al cliente explicó este enfoque de la siguiente manera: "Tenemos a Amazon como nuestro objetivo, así que tratamos de hacer las cosas como Amazon. Sin embargo, el entorno comercial y los desafíos aquí no nos permiten operar completamente el modelo de negocio de Amazon y, por lo tanto, tenemos que modificar muchas cosas para adaptarnos a este entorno". Por ejemplo, hay muchos desafíos de infraestructura en África. Debido a la falta de proveedores de logística externos confiables, Jumia se vio obligada a crear su propia flota de vehículos. Debido a que el acceso a Internet es limitado en las zonas rurales, Jumia tuvo que establecer un equipo de agentes de ventas equipados con tabletas para ayudar a los clientes a realizar pedidos.

2. Importar estrategias de otras industrias.

Los ejecutivos y emprendedores rara vez miran más allá de los límites de su industria. Esto es una pena porque una estrategia que ha ayudado a explotar una oportunidad o neutralizar una amenaza en otra industria a menudo puede ser una fuente de inspiración. Las analogías son fáciles de hacer cuando hay fuertes similitudes entre dos industrias. Cuando Hubert Joly fue nombrado CEO de Best Buy en 2012, el minorista estadounidense estaba en problemas. Si bien los consumidores seguían utilizando sus tiendas como fuente de información y asesoramiento sobre productos, realizaban sus compras en Amazon. Best Buy se había convertido en la sala de exposición de Amazon, lo que provocó una fuerte caída de sus ingresos y ganancias.

Cuatro años después, el Wall Street Journal informó: "Best Buy ha logrado lo que muchos consideraban imposible. Luchó con éxito contra un ataque de Amazon.com". Este giro se debe en gran medida a la estrategia de "tienda dentro de una tienda" que Joly comenzó a implementar en 2013. Se basó en la idea de que Best Buy era el único minorista de electrónica de consumo con presencia nacional que quedaba en los EE. UU. A diferencia de Apple, empresas como Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG o Sony no tenían sus propias tiendas, pero necesitaban un lugar para exhibir sus productos e interactuar con los consumidores. La "tienda dentro de una tienda" les dio la oportunidad de instalar tiendas de marca dentro de las tiendas de Best Buy a cambio de una tarifa.

Si bien alquilar espacio comercial fue una innovación revolucionaria en la venta minorista de electrónica de consumo, es común en los grandes almacenes. El gran almacén francés Le Bon Marché fue pionero en este modelo en 1852. Para un francés como Hubert Joly, el paralelismo debe haber sido bastante obvio.

Las analogías son más difíciles de hacer cuando dos industrias son muy diferentes. Hilti es un fabricante europeo de herramientas. A mediados de la década de 2000, estaba en problemas porque el mercado de las herramientas se había mercantilizado. Sus líderes se dieron cuenta rápidamente de que ni bajar el precio ni mejorar la calidad de las herramientas sería suficiente para restaurar su rentabilidad.

La solución que se les ocurrió se inspiró en el leasing, un modelo de negocio familiar para el mundo de la maquinaria pesada y los vehículos, pero tradicionalmente bastante alejado de los bienes minoristas. En lugar de comprar herramientas, los clientes pagarían una tarifa de suscripción mensual para obtener herramientas a pedido. El programa Tools On Demand de Hilti significaba que los clientes no necesitarían hacer grandes inversiones iniciales y también podrían acceder a las últimas herramientas.

3. Combinar estrategias de múltiples industrias diferentes.

En muchos casos, también se pueden crear nuevas estrategias injertando características adicionales extraídas de otras estrategias en la estrategia existente. Un buen ejemplo es Spotify. Lanzado en 2008, ha crecido hasta superar los 500 millones de usuarios en 2023, superando a Apple Music en un factor de cinco. Además de proporcionar música a pedido, la empresa sueca de transmisión permite a los usuarios conectarse con otros usuarios y artistas. Pueden ver la música que escuchan sus amigos. Pueden compartir listas de reproducción y seguir a los artistas. En otras palabras, Spotify simplemente ha combinado la transmisión de música convencional y las redes sociales en un solo servicio. Si bien es ante todo un servicio de transmisión de música, la dimensión de la red social fomenta un sentido de comunidad que mantiene a los usuarios comprometidos más allá de simplemente escuchar música.

En otros casos, los emprendedores seleccionan características de dos o más estrategias existentes, mientras descartan otras características, para crear algo nuevo. Tomemos el Huffington Post, lanzado en 2005. Como escribió su fundadora Arianna Huffington en ese momento: "El Post es una nueva empresa de publicación en Internet que combinará una sección de noticias de última hora con un grupo innovador de blogs donde algunas de las mentes más creativas del país opinarán sobre temas grandes y pequeños, políticos y culturales, importantes o simplemente entretenidos".

Por lo tanto, el Huffington Post combinó el periodismo y los blogs en una sola empresa de medios. Mantuvo muchas características clave de los periódicos (por ejemplo, periodistas profesionales, informes originales, procedimientos rigurosos de verificación de hechos). Su nombre y estilo de fuente también son similares a los de los principales periódicos estadounidenses. Pero también eliminó algunas características tradicionalmente asociadas con los periódicos (por ejemplo, publicar una versión impresa) y las reemplazó con algunas de las características de los blogs (en particular, la actualización continua). A principios de la década de 2000, los sitios web de los periódicos eran bastante estáticos. Solo se actualizaban una vez al día y las interacciones con los lectores seguían siendo limitadas. En comparación, los blogs eran mucho más dinámicos e interactivos. El Post combinó las mejores características de ambos mundos.

4. Estrategias creadas desde cero.

Los tres tipos de estrategia descritos hasta ahora esencialmente importan o combinan características estratégicas que ya existen. La cuarta y última categoría consiste en estrategias novedosas desarrolladas a partir de principios fundamentales. Como dijo Elon Musk, "reduce las cosas a sus verdades fundamentales y razona a partir de ahí en lugar de razonar por analogía".

Esto implica un proceso de tres pasos: (1) desafiar el pensamiento convencional, (2) descomponer los problemas en sus principios fundamentales (es decir, sus elementos o verdades más básicos) y (3) crear nuevas soluciones desde cero. Musk utilizó este proceso de manera famosa para idear los cohetes asequibles y reutilizables de Space X. Su plan original era comprar cohetes de segunda mano en Rusia, pero eran demasiado caros. Usando el pensamiento de principios fundamentales, se preguntó por qué los cohetes son tan caros (paso 1). Después de desglosarlos en sus componentes, notó que el costo de los materiales era solo el dos por ciento del precio total (paso 2). Por lo tanto, decidió comprar materiales (como aleaciones de aluminio, titanio y fibra de carbono) en el mercado de materias primas y construir sus propios cohetes (paso 3).

El pensamiento de principios fundamentales no solo se aplica a los productos. Airbnb interrumpió la industria hotelera al permitir que las personas alquilen sus hogares a otras personas. La idea de que los anfitriones aceptarían alquilar sus hogares a extraños y que los huéspedes estarían dispuestos a quedarse en el hogar de extraños fue revolucionaria. Inicialmente se recibió con escepticismo. Al menos siete inversionistas destacados prominentes se negaron a financiar el proyecto. Como uno de ellos respondió a los fundadores de Airbnb: "La oportunidad potencial del mercado no parece lo suficientemente grande". Para comprender la nueva estrategia de Airbnb, los medios inicialmente hicieron comparaciones con las existentes. Por ejemplo, el Financial Times explicó que Airbnb "funciona como un intermediario al estilo de eBay".

Pero los fundadores de Airbnb no utilizaron el razonamiento analógico para diseñar su estrategia. A fines de la década de 2000, el pensamiento convencional en la industria hotelera era que el alojamiento era sinónimo de hoteles (paso 1). Los fundadores de Airbnb desafiaron esta suposición e identificaron dos verdades fundamentales. Primero, los viajeros necesitan un lugar para quedarse. En segundo lugar, algunas personas tienen habitaciones o propiedades adicionales (paso 2). Sobre la base de estos dos principios, crearon una plataforma que interrumpió la industria hotelera al conectar a los viajeros que buscan una experiencia más auténtica (y a menudo menos costosa) que los hoteles con los anfitriones que están dispuestos a alquilar sus habitaciones o propiedades adicionales (paso 3). Irónicamente, la estrategia de Airbnb ahora se usa como analogía por ejecutivos y emprendedores en muchas industrias diferentes (por ejemplo, el Airbnb de la moda).

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Las demandas de las diversas categorías difieren. Adaptar una estrategia familiar solo requiere conocimiento de una sola industria. Para importar o combinar estrategias con éxito se requiere familiaridad con contextos distintos al propio, y cuanto mayor sea el número de industrias con las que uno esté familiarizado, más probable será que identifique estrategias que puedan usarse como fuentes de inspiración. Pero el tipo de creatividad necesaria para la cuarta categoría requiere, además de eso, la capacidad de reflexionar profundamente sobre lo que uno sabe.