Muchas estrategias fracasan porque en realidad no son estrategias

Resumen

El documento explora por qué muchos procesos de ejecución estratégica fracasan. Argumenta que una verdadera estrategia requiere un conjunto claro de elecciones, comunicación de la lógica subyacente y un enfoque que combine dirección estratégica de alto nivel con iniciativas bottom-up. Destaca la importancia de permitir la experimentación, evitar la selección manual de proyectos y crear una cultura que considere el cambio como predeterminado para una implementación estratégica exitosa.

Muchos procesos de ejecución de estrategias fracasan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.

Los consultores de estrategia llegan, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación de PowerPoint y un informe extenso. Se organizan reuniones generales, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformulan los cuadros de mando equilibrados y se apartan presupuestos para respaldar iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Y luego no sucede nada.

Una razón importante para la falta de acción es que las "nuevas estrategias" a menudo no son estrategias en absoluto. Una estrategia real implica un conjunto claro de elecciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer. Muchas estrategias no se implementan, a pesar de los abundantes esfuerzos de personas trabajadoras, porque no representan un conjunto de elecciones claras.

Muchas llamadas estrategias son en realidad objetivos. "Queremos ser el número uno o número dos en todos los mercados en los que operamos" es uno de esos. No te dice lo que vas a hacer; solo te dice lo que esperas que sea el resultado. Pero aún necesitarás una estrategia para lograrlo.

Otros pueden representar algunas de las prioridades y elecciones de la empresa, pero no forman una estrategia coherente cuando se consideran en conjunto. Por ejemplo, considera "Queremos aumentar la eficiencia operativa; nos dirigiremos a Europa, Oriente Medio y África; y desinvertiremos el negocio X". Estas pueden ser excelentes decisiones y prioridades, pero juntas no forman una estrategia.

Permítanme darles un mejor ejemplo. Hace unos 15 años, la icónica empresa británica de juguetes Hornby Railways, fabricante de ferrocarriles a escala y pistas de carreras de slot Scalextric, enfrentaba la bancarrota. Bajo el nuevo CEO, Frank Martin, la empresa decidió cambiar de rumbo y centrarse en coleccionistas y aficionados. Como nueva estrategia, Martin apuntó a (1) hacer modelos a escala perfectos (en lugar de juguetes); (2) para coleccionistas adultos (en lugar de niños); (3) que apelaran a la nostalgia (porque recordaban su infancia a los adultos). El cambio fue un éxito rotundo, aumentando el precio de las acciones de Hornby de £35 a £250 en solo cinco años.

Eso se debió a que representaba un conjunto claro de solo tres elecciones, que encajaban para formar una dirección estratégica clara para la empresa. (Desafortunadamente, en los últimos años Hornby abandonó su conjunto de elecciones, con consecuencias bastante desastrosas, donde se vio obligada a emitir una serie de advertencias de ganancias y se animó a Martin a jubilarse anticipadamente). Sin una dirección estratégica clara, cualquier proceso de implementación está condenado al fracaso.

Comunica tu lógica. Sly Bailey, en ese momento CEO del periódico británico Trinity Mirror, me dijo una vez: "Si hay algo que he aprendido sobre comunicar elecciones, es que siempre nos centramos en cuáles son las elecciones. Ahora me doy cuenta de que hay que dedicar al menos tanto tiempo a explicar la lógica detrás de las elecciones".

Un conjunto de un número limitado de elecciones que encajan entre sí —como los "modelos a escala perfectos para coleccionistas adultos que apelan a la nostalgia" de Hornby— es fácil de comunicar, que es una de las razones por las que los necesitas. No puedes comunicar una lista de 20 elecciones; los empleados simplemente no las recordarán. Y si no las recuerdan, las elecciones no pueden influir en su comportamiento, en cuyo caso no tienes una estrategia (sino solo una presentación de PowerPoint). Sin embargo, como sugirió Bailey, comunicar las elecciones no es suficiente.

Considera Hornby nuevamente. Sus empleados —diseñadores de productos e ingenieros técnicos, por ejemplo— podían contarme las nuevas elecciones de su empresa. Pero también podían contarme la lógica rudimentaria detrás de ellas: que sus nombres de marca icónicos apelaban más a los adultos, que recordaban de su infancia; que el mercado de pasatiempos era menos competitivo, con más barreras de entrada y menos cambio de consumidores. Es porque entendían el razonamiento detrás de las elecciones de Frank Martin que creyeron en ellas y las siguieron en su trabajo diario.

No es solo un proceso de arriba a abajo. Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso puro de dos pasos de arriba a abajo: "Se hace la estrategia; ahora la implementamos". Es poco probable que funcione. Un proceso de ejecución de estrategia exitoso rara vez es un flujo en cascada unidireccional de decisiones.

El profesor de Stanford Robert Burgelman dijo: "Las empresas exitosas se caracterizan por mantener procesos internos de experimentación y selección ascendente mientras mantienen simultáneamente una intención estratégica impulsada desde la cima". Es toda una palabrota, pero lo que Burgelman quería decir es que efectivamente necesitas una dirección estratégica clara y de arriba a abajo (como el conjunto de elecciones de Hornby). Pero esto solo será efectivo si, al mismo tiempo, permites que tus empleados creen iniciativas ascendentes que caigan dentro de los límites establecidos por esa intención estratégica.

Burgelman hablaba de Intel, cuando aún era una empresa enfocada en producir chips de memoria. Su estrategia de arriba a abajo era clara: (1) estar a la vanguardia de (2) la tecnología semiconductora y (3) dirigirse al negocio de la memoria (¡no por casualidad, un conjunto de tres elecciones claras!). Pero Intel lo implementó proporcionando amplia autonomía y presupuestos descentralizados a sus diversos grupos y equipos, para que los empleados experimentaran con iniciativas que darían vida y fructificarían esta intención estratégica.

Muchos de estos experimentos fracasaron —fueron "seleccionados", en la terminología de Burgelman—, pero otros se convirtieron en éxitos. Uno de ellos formó la base del microprocesador Pentium, que convertiría a Intel en una de las empresas tecnológicas más exitosas que el mundo jamás haya visto. Fue la combinación de una dirección estratégica de arriba a abajo amplia pero clara y amplias iniciativas ascendentes lo que lo hizo funcionar.

Permite que la selección ocurra orgánicamente. Un error común en el proceso de implementación ascendente es que muchos gerentes de nivel superior no pueden resistir hacer la selección ellos mismos. Miran las diversas iniciativas que los empleados proponen como parte del proceso de ejecución de estrategia y luego eligen las que más les gustan.

En contraste, los altos ejecutivos deben resistir la tentación de decidir qué proyectos viven y mueren dentro de sus empresas. La implementación de estrategias requiere que los gerentes de nivel superior diseñen el sistema interno de la empresa que haga la selección por ellos. La alta dirección de Intel, por ejemplo, no eligió personalmente entre las diversas iniciativas de la empresa, sino que utilizó una fórmula objetiva para asignar capacidad de producción. También dieron a los gerentes de división amplia autonomía para decidir en qué tecnología querían trabajar, por lo que los proyectos en los que pocas personas creían automáticamente no conseguían personal.

Sea lo suficientemente valiente como para resistir hacer estas elecciones ascendentes, pero diseñe un sistema que lo haga por usted.

Haga del cambio su valor predeterminado. Finalmente, otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que generalmente requieren cambiar los hábitos de las personas. Y los hábitos en las organizaciones son notoriamente pegajosos y persistentes. Los hábitos ciertamente no cambian diciendo a la gente en una reunión general que deben actuar de manera diferente. Las personas a menudo ni siquiera son conscientes de que están haciendo las cosas de una manera particular y que podría haber diferentes formas de ejecutar el mismo proceso.

Identificar y contrarrestar los malos hábitos que impiden la ejecución de su estrategia no es un proceso fácil, pero —como detallo en mi libro Rompiendo Malos Hábitos— hay varias prácticas que puede incorporar en su organización para que funcione. Dependiendo de sus circunstancias específicas y estrategia, esto podría implicar asumir clientes o proyectos difíciles que se ajusten a su nueva estrategia y que desencadenen el aprendizaje en toda la empresa. Puede implicar reorganizar a las personas en diferentes unidades, para interrumpir y alterar las formas habituales de trabajar y exponer a las personas a formas alternativas de hacer las cosas. También puede implicar identificar procesos clave y hacer explícitamente la pregunta "¿Por qué lo hacemos de esta manera?". Si la respuesta es un encogimiento de hombros y una proclamación de "Así es como siempre lo hemos hecho", puede ser un candidato principal para el cambio.

Generalmente hay diferentes formas de hacer las cosas, y rara vez hay una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya sea que se trate de la estructura de una organización, su sistema de incentivos o su proceso de asignación de recursos. A menudo resistimos el cambio a menos que esté cristalino que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para un proceso de implementación de estrategia exitoso, es útil poner el valor predeterminado del otro lado: Cámbielo a menos que esté cristalino que la forma antigua es sustancialmente mejor. La ejecución implica cambio. Acéptelo.

Fuente original: Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies