Por qué los constructores de marca volvieron a estar de moda

Resumen por IA:

Durante buena parte de la última década, las empresas de CPG contrataron marketers que sabían optimizar un plan de medios. Resultado: marcas sin alma que los consumidores no sienten como propias.

Ahora el péndulo volvió. Smuckers contrató una veterana del sector salud que construyó Advil y Sensodyne. Hormel creó su primer cargo de CMO en la historia de la compañía. Burger King fichó a alguien con 20 años en restaurantes de servicio rápido, que lo primero que hizo fue eliminar la mascota y replantear qué representa la marca desde cero.

No es nostalgia ni moda. Son matemáticas. El retorno total para accionistas de las CPG más grandes del mundo cayó un 7% desde 2023, mientras el S&P 500 creció un 9%. Las marcas propias de los supermercados crecen casi tres veces más rápido que las marcas de nombre. Y el 61% de los consumidores dice que el precio le importa más hoy que hace dos años.

Lo que describen esos números es una década de decisiones que ahora pasan la cuenta. El performance marketing no destruyó las marcas CPG. Simplemente las dejó sin respaldo cuando las condiciones cambiaron. El equity de marca, una vez agotado, es genuinamente difícil de reconstruir. Y ningún nivel de modelado de atribución puede arreglar eso.

Contenido original: Future of Marketing Briefing: Why brand builders are back in fashion

Durante buena parte de la última década, las empresas de CPG contrataron marketers capaces de optimizar un plan de medios. Ahora están contratando a quienes pueden salvar una marca.

Cuando Smuckers salió a buscar un nuevo CMO a principios de este año, no recurrió a un marketer de performance. Contrató a Katie Williams, ex CMO de Haleon en EE. UU., una veterana del sector de salud de consumo que construyó marcas como Advil, Sensodyne y Centrum. Hormel, que nunca antes había tenido un CMO a nivel corporativo, creó el cargo en diciembre y lo ocupó con Jason Levine, un histórico de Mondelēz que lideró el marketing de Oreo y Ritz. Joel Yashinsky, el nuevo CMO de Burger King, fichado desde Applebee’s a comienzos de 2025, despidió rápidamente a la mascota de la marca, lanzó un reinicio de marca basado en feedback de clientes y describió todo el proceso como “no una campaña de marketing”, sino como un replanteamiento fundamental de lo que representa la marca.

Estos no son los perfiles que el sector CPG estaba persiguiendo hace cinco años. Durante los primeros años de la década de 2020, a medida que las plataformas crecían y el retail media explotaba, las funciones de marketing fueron reconstruidas a su imagen y semejanza. Fluidez programática, optimización de conversión y modelado de atribución: las credenciales que conseguían contrataciones empezaron a parecerse menos a la gestión de marca y más a una compra de medios sofisticada. La lógica tenía sentido. El gasto digital crecía exponencialmente, la presión por demostrar ROI trimestre a trimestre era real y la capacidad de probar que el marketing funcionaba nunca había sido tan valorada. El problema, como terminó quedando claro, era que demostrar que el marketing funcionaba y construir realmente una marca no siempre eran lo mismo.

“La carrera generalizada de la categoría hacia el performance a expensas del awareness fue un ejemplo clásico de tirar al bebé junto con el agua de la bañera”, dijo Scott Shamberg, presidente y CEO de la agencia de medios independiente Mile Marker. “Todo pasó a tratarse del lower funnel, y empezamos a escuchar a gente decir que todos los medios son performance. CPG probablemente fue la vertical más culpable de eso por la aparición de métricas avanzadas de lower funnel”.  

El cambio era visible en los propios cargos. En 2019, Unilever eliminó por completo el rol de CMO cuando Keith Weed dejó la compañía tras casi una década, reemplazándolo por un nuevo puesto: chief digital and marketing officer, poniendo “digital” primero en el título de forma deliberada. Kimberly-Clark fue un paso más allá, combinando las funciones de marketing y digital en un solo cargo, chief marketing officer and chief digital officer, ocupado por un único ejecutivo. Y cuando la industria empezó a preguntarse para qué servía realmente el marketing, muchas empresas llegaron a una respuesta reveladora: crecimiento. Según el benchmark de Boston Consulting Group sobre grandes actores de CPG, casi el 70% de los líderes empresariales dijo que tenía un chief growth officer o un rol equivalente, cuyas responsabilidades iban más allá del marketing tradicional e incluían insights, innovación, comercio digital y gestión de ingresos netos. En otras palabras, el CMO había sido silenciosamente rebautizado hasta desaparecer.

Avancemos hasta ahora, y el péndulo ha vuelto en la otra dirección. Las mismas empresas que pasaron buena parte de la última década subordinando la marca al performance están descubriendo que los consumidores no sienten nada cuando ven sus productos, y que ningún nivel de modelado de atribución puede arreglar eso.

“Los CMO de CPG están navegando múltiples canales de redes sociales, nuevas plataformas como ChatGPT y la televisión conectada, además de redes de retail media”, dijo Greg Carlucci, senior director analyst en Gartner Marketing Practice. “Todo eso crea carriles de operación más fragmentados. Esto reduce la ventaja competitiva que históricamente disfrutaban las CPG, pero ahora presenta oportunidades para que marcas medianas y pequeñas capitalicen”.  

Las matemáticas los alcanzaron. Desde 2023, el retorno total para los accionistas de las compañías CPG de alimentos y bebidas más grandes del mundo ha caído aproximadamente un 7%, mientras que el S&P 500 en general creció un 9%. El crecimiento de volumen en todo el sector avanza a menos del 1% anual. Las ventas en dólares de marcas privadas crecieron el año pasado casi tres veces más rápido que sus equivalentes de marca.

Lo que describen esos números es una década de decisiones que ahora pasan la cuenta. Las empresas de CPG construyeron sus funciones de marketing para un mundo en el que el poder de fijación de precios era fuerte y los canales digitales hacían que todo fuera medible. El valor de marca era difícil de cuantificar; las tasas de conversión, no. Ahora, los precios se han normalizado, los volúmenes están estancados y los compradores —el 61% de los cuales, según McKinsey, dice que el precio les importa más hoy que hace dos años— están haciendo concesiones más duras sobre cuánto vale realmente una marca para ellos. La era del performance marketing no destruyó las marcas CPG. Simplemente las dejó con menos respaldo cuando cambió la condición que estaba haciendo el trabajo pesado.

“Durante los últimos años, CPG optimizó para aquello que era medible”, dijo Maija Hoehn, CMO de la agencia de marketing independiente broadhead. “Lo que estamos viendo ahora es una corrección hacia aquello que realmente impulsa el crecimiento: marcas que significan algo para las personas, no solo marcas que convierten eficientemente”.  

Nada de esto representa un rechazo limpio al performance marketing. Una mejor forma de plantearlo es como un rebalanceo: el reconocimiento de que la industria se sobrepasó, y que el equity de marca, una vez agotado, es genuinamente difícil de reconstruir. Hormel no creó un cargo de CMO porque tuviera demasiada fortaleza de marca. Smuckers no fue a buscar externamente a una marketer de salud de consumo porque su plan de medios necesitara arreglos. Burger King no contrató a un veterano de 20 años en restaurantes de servicio rápido porque sus números fueran sólidos: las ventas en tiendas comparables acababan de volverse negativas en el primer trimestre de 2025 cuando Yashinsky llegó.

Lo que todos están contratando es lo mismo: alguien que entienda para qué existe la marca, no solo cómo invertir detrás de ella.

“Creo que la televisión conectada es el canal para CPG que ha construido el puente entre el lower funnel y el top of funnel, permitiéndoles repensar cómo hacer ambas cosas y aun así medir cómo se percibe la marca”, dijo Shamberg. “Los consumidores siempre tendrán una fuerte afinidad por las marcas, y los marketers deben tomar eso en cuenta cuando cuentan su historia y cuando eligen a las personas que la contarán”.